Strategis Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan

Strategis Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan
BUDAYA ORGANISASI

Salah satu tanggung jawab utama dari pemimpin strategis adalah untuk menciptakan dan mempertahankan karakteristik organisasi yang menghargai dan mendorong upaya kolektif. Mungkin yang paling mendasar ini adalah budaya organisasi. Tapi apa yang kita benar-benar maksud dengan budaya organisasi? Apa pengaruh apakah itu ada di sebuah organisasi? Bagaimana orang lanjut tentang bangunan, mempengaruhi atau mengubah budaya organisasi?
DAMPAK BUDAYA

 

Mengapa budaya sangat penting bagi organisasi? Edgar Schein, seorang Profesor MIT dan penulis Manajemen Organisasi Budaya dan Kepemimpinan: A Dynamic View, menunjukkan bahwa budaya organisasi berkembang untuk membantu mengatasi dengan lingkungannya. Hari ini, para pemimpin organisasi dihadapkan dengan isu-isu yang rumit selama usaha mereka untuk menghasilkan prestasi organisasi di lingkungan VUCA. keberhasilan seorang pemimpin akan tergantung, untuk sebagian besar, pada pemahaman budaya organisasi.
Schein berpendapat bahwa banyak masalah yang dihadapi pemimpin dapat ditelusuri untuk ketidakmampuan mereka untuk menganalisis dan mengevaluasi budaya organisasi. Banyak pemimpin, ketika mencoba menerapkan strategi baru atau rencana strategis yang mengarah ke visi baru, akan menemukan bahwa strategi mereka akan gagal jika mereka tidak konsisten dengan budaya organisasi. Seorang CEO, SES, diangkat politik, atau petugas bendera yang datang menjadi sebuah organisasi siap untuk “mengguncang tempat itu” dan lembaga perubahan menyapu, sering mengalami resistensi terhadap perubahan dan kegagalan. Kesulitan dengan transformasi organisasi muncul dari kegagalan untuk menganalisis budaya organisasi yang ada.
APAKAH BUDAYA ORGANISASI?
Tidak ada definisi yang tunggal untuk budaya organisasi. Topik telah dipelajari dari berbagai perspektif mulai dari disiplin ilmu seperti antropologi dan sosiologi, untuk menerapkan disiplin perilaku organisasi, ilmu manajemen, dan komunikasi organisasi. Beberapa definisi yang tercantum di bawah ini:
Satu set pemahaman umum di mana tindakan diatur,. . . menemukan ekspresi dalam bahasa yang nuansa khas bagi kelompok (Becker dan Geer 1960).

 

Satu set pemahaman atau makna yang dimiliki bersama oleh sekelompok orang yang sebagian besar diam-diam di antara anggota dan jelas relevan dan khusus untuk kelompok tertentu yang juga disampaikan kepada anggota baru (Louis 1980).
Sebuah sistem pengetahuan, standar untuk memahami, percaya, mengevaluasi dan bertindak. yang berfungsi untuk menghubungkan masyarakat manusia ke pengaturan lingkungan mereka (Allaire dan Firsirotu 1984).
Tingkat yang lebih dalam dari asumsi dasar dan keyakinan yang: tanggapan belajar masalah kelompok hidup dalam lingkungan eksternal dan masalah-masalahnya integrasi internal; juga dimiliki oleh anggota sebuah organisasi; yang beroperasi secara tidak sadar, dan yang menentukan dalam dasar “diambil -untuk-diberikan “mode dalam pandangan organisasi itu sendiri dan lingkungannya (Schein 1988).

Setiap sistem sosial yang timbul dari jaringan ideologi bersama yang terdiri dari dua komponen: substansi-jaringan makna yang terkait dengan ideologi, norma, dan nilai-nilai, dan bentuk-bentuk praktek dimana makna disajikan, menegaskan, dan dikomunikasikan kepada anggota (Trice dan Beyer 1984).
Sampling definisi ini merupakan dua kubu besar yang ada dalam studi budaya organisasi dan “terhadap strategi aplikasi.” Budaya dilihat kamp pertama sebagai tersirat dalam kehidupan sosial. Budaya adalah apa yang secara alami muncul sebagai individu mengubah diri menjadi kelompok-kelompok sosial suku, masyarakat, dan akhirnya, bangsa. Kubu kedua mewakili pandangan bahwa budaya merupakan produk sosial eksplisit timbul dari interaksi sosial baik sebagai konsekuensi disengaja atau tidak disengaja perilaku. Dengan kata lain, kebudayaan adalah terdiri dari diamati bentuk yang berbeda (misalnya, bahasa, penggunaan simbol, upacara, adat istiadat, metode pemecahan masalah, penggunaan alat-alat atau teknologi, dan desain pengaturan kerja) bahwa kelompok-kelompok orang menciptakan melalui interaksi sosial dan gunakan untuk menghadapi lingkungan sosial yang lebih luas. (Wuthnow dan Witten 1988). Pandangan kedua budaya yang paling relevan dengan analisis dan evaluasi budaya organisasi dan strategi perubahan budaya bahwa para pemimpin dapat mempekerjakan untuk meningkatkan kinerja organisasi.
PERILAKU DAN artefak

Kami juga dapat mencirikan budaya sebagai terdiri dari tiga level (Schein 1988). Tingkat paling terlihat adalah perilaku dan artefak. Ini adalah tingkat diamati budaya, dan terdiri dari pola perilaku dan manifestasi luar budaya: perquisites diberikan kepada eksekutif, kode berpakaian, tingkat teknologi yang digunakan (dan di mana digunakan), dan tata letak fisik ruang kerja. Semua mungkin indikator terlihat dari budaya, tetapi sulit untuk menafsirkan. Artefak dan perilaku juga dapat memberi tahu kami apa yang dilakukan kelompok, tetapi tidak mengapa. Satu kartun yang menangkap aspek ini menunjukkan dua eksekutif duduk di meja kerja mereka di kantor. Keduanya memiliki besar ditagih topi hitam dan putih diperiksa. Salah satunya adalah berkata kepada yang lain, “Aku tidak tahu bagaimana memulai, baik Yang aku tahu adalah bahwa itu bagian dari budaya perusahaan kami..”
NILAI
Pada tingkat berikutnya adalah nilai-nilai budaya. Nilai-nilai yang mendasari dan untuk sebagian besar menentukan perilaku, tetapi mereka tidak secara langsung diamati, sebagai perilaku. Mungkin ada perbedaan antara lain dan nilai-nilai operasional. Orang-orang akan atribut nilai-nilai perilaku mereka lain.
ASUMSI DAN KEPERCAYAAN

Untuk benar-benar memahami budaya, kita harus bisa sampai ke tingkat terdalam, tingkat asumsi dan keyakinan. Schein berpendapat bahwa asumsi-asumsi yang mendasari tumbuh dari nilai-nilai, sampai mereka menjadi taken for granted dan drop out dari kesadaran. Seperti definisi di atas negara, dan sebagai kartun tersebut menggambarkan, orang mungkin tidak menyadari atau tidak mampu mengartikulasikan keyakinan dan asumsi tingkat terdalam mereka membentuk budaya.
Untuk memahami budaya, kita harus memahami semua tiga tingkatan, tugas yang sulit. Salah satu aspek tambahan merumitkan studi budaya: kelompok atau unit budaya yang “memiliki” budaya. Sebuah organisasi mungkin memiliki berbagai budaya atau subkultur, atau bahkan tidak ada budaya dominan dilihat di tingkat organisasi. Menyadari unit budaya sangat penting untuk mengidentifikasi dan memahami budaya.
Organisasi budaya diciptakan, dipertahankan, atau diubah oleh orang-orang. budaya suatu organisasi, dalam bagian, juga dibuat dan dikelola oleh kepemimpinan organisasi. Para pemimpin di tingkat eksekutif merupakan sumber prinsip untuk generasi dan re-infus ideologi organisasi, artikulasi nilai-nilai inti dan spesifikasi norma-norma. nilai-nilai Organisasi mengungkapkan preferensi untuk perilaku tertentu atau hasil tertentu. Organisasi mengekspresikan norma-norma perilaku yang diterima oleh orang lain. Mereka adalah cara budaya diterima mengejar tujuan. Para pemimpin juga menetapkan parameter untuk saluran komunikasi formal dan isi pesan-aturan interaksi formal bagi organisasi. Nilai dan norma-norma, sekali ditularkan melalui organisasi, menetapkan keabadian budaya organisasi.
APA RELEVANSI BUDAYA ORGANISASI TIDAK PERLU PEMIMPIN DI AGEN-AGEN FEDERAL?

Salah satu masalah yang paling membingungkan yang dihadapi para pemimpin di dalam Departemen Pertahanan dan lembaga-lembaga lain dari pemerintah federal dapat dikategorikan sebagai satu-perubahan rubrik. Pemerintah tanggapan organisasi ‘untuk acara-acara seperti penemuan “kembali pemerintahan”, pengecilan dan konversi pertahanan, menyusut anggaran operasional, reformasi akuisisi, dan peran militer diperluas dalam operasi selain perang yang membutuhkan pemimpin untuk melakukan koreksi saja. Para pemimpin di organisasi-organisasi ini ditantang untuk berpikir secara berbeda, untuk:
* Reconceptualize peran organisasi mereka bermain di pemerintah

* Reconceptualize, tujuan organisasi mereka, dan

* Reconceptualize bagaimana orang-orang dalam organisasi mereka akan bekerja sama untuk mencapai tujuan ini.
Istilah reconceptualize ditekankan di sini karena tantangan abad ke-21 bagi para pemimpin strategis di negeri ini melibatkan menafsirkan apa yang tampak sebagai dunia yang sama dengan cara yang sangat berbeda. Sebagai contoh, tidak hanya harus kerja Departemen Pertahanan untuk membuat “jointness” mencapai potensinya, juga harus reconceptualize bagaimana secara efektif dapat beroperasi dengan lembaga-lembaga sipil dalam negeri dan luar negeri dalam kegiatan selain perang. Jadi tujuan DOD tentang pencegahan global dan menyediakan kemampuan warfighting harus reconceptualized ke bersamaan memberikan kemampuan untuk membangun koalisi, perdamaian, dan operasi kemanusiaan.
pemimpin Strategis memiliki paket tambahan tantangan. Mereka harus menciptakan sarana dan kesempatan untuk memasukkan karyawan mereka dengan cara-cara baru dalam memandang diri mereka sendiri dan kemampuan mereka. ideologi baru Pemimpin ‘dan nilai-nilai perlu dikomunikasikan secara efektif, diinternalisasi oleh karyawan, dan kemudian diterjemahkan ke dalam metode produktif berpikir dan bekerja. Teknik-teknik yang berguna untuk mengatasi tantangan-tantangan ini jatuh dalam domain mengevaluasi dan transformasi budaya organisasi.

BUDAYA ORGANISASI IS ALSO A SINTESIS Subkultur

Sosiolog Gary Fine dan Sherryl Kleinman mendiskusikan bagaimana masyarakat adalah komposit berbeda dari subkultur berinteraksi daripada budaya menyeluruh tunggal. Organisasi terdiri dari sub-sub kelompok yang memiliki karakteristik yang spesifik dan rasa identifikasi. Dalam organisasi, orang dapat dengan mudah mengklasifikasikan diri mereka sendiri dan orang lain ke dalam berbagai kategori sosial atau kelompok berdasarkan identifikasi dengan kelompok kerja utama mereka, keterampilan kerja atau profesional, keanggotaan serikat, atau kelompok usia. (Ouchi 1980, dan Ashforth dan Mael 1989). Pengelompokan dalam organisasi dapat dan memang menciptakan subkultur yang terdiri dari jaringan tertentu makna, namun, pada saat yang sama, mereka tetap terkait dengan ideologi dan nilai-nilai kepemimpinan organisasi. Sebagai contoh, pada tingkat makro budaya yang dikaitkan dengan Departemen Pertahanan terdiri dari budaya yang berbeda dari layanan militer yang berbeda dan korps pegawai negeri ditugaskan untuk setiap agen pelayanan (Builder 1989). Pemeriksaan lebih dekat budaya masing-masing layanan mengungkapkan diferensiasi budaya masih lebih besar di antara spesialisasi pekerjaan, unit khusus dalam layanan, dan antara garis dan personil staf. Namun semua subkultur mematuhi inti ideologi, nilai-nilai dan norma-norma DOD tersebut.

Banyak studi budaya organisasi telah menekankan bahwa pembentukan dan pemeliharaan budaya memerlukan interaksi interpersonal dalam subkelompok. Sebagai contoh, penelitian yang dipimpin oleh Meryl Louis (Louis, Posner, dan Powell 1983) menunjukkan manfaat dari interaksi subkelompok untuk pendatang baru “belajar tali” dari pekerjaan. Survei responden dalam pengalaman pekerjaan pertama mereka melaporkan bahwa tiga alat bantu sosialisasi yang paling penting adalah:
* Interaksi dengan teman sebaya

* Interaksi dengan supervisor

* Interaksi dengan rekan kerja senior.
Interaksi dengan rekan-rekan di pekerjaan itu dipandang sebagai yang paling penting dalam membantu pendatang baru menjadi karyawan yang efektif. Interaksi adalah penting bagi akulturasi pendatang baru. Namun, untuk mendapatkan pemahaman tentang bagaimana budaya dibentuk dan diresmikan kita perlu bertanya: “apa isi dari interaksi interpersonal di tempat kerja?”
Penelitian yang dilakukan oleh John VanMaanan dan Steven Barley (1984) memberikan wawasan beberapa untuk pertanyaan ini. Mereka menemukan bahwa isi dari interaksi adalah perilaku dan kognitif di alam. Selama interaksi awal dengan para pendatang, mentransmisikan masyarakat yang didirikan kerja untuk anggota baru yang berbagi praktek-praktek kerja (termasuk norma-norma dan peran), nilai-nilai, kosakata dan identitas semua contoh produk sosial adalah indikasi eksplisit bahwa budaya dalam organisasi. Temuan ini diperkuat oleh penelitian Sonja Sackmann pada subkultur dalam konglomerat menengah di Amerika Serikat. Dia menemukan bahwa subkultur ditemukan untuk membentuk berdasarkan domain fungsional; terutama dalam pengetahuan mereka bias peristiwa dalam organisasi, dalam penjelasan mereka bias hubungan sebab dan akibat, dan pola perilaku mereka. divisi produksi konglomerat itu terdiri dari tiga subkultur: produksi elektronik, toko lantai produksi, dan inspeksi produk. Sackmann melaporkan:
Setiap subkelompok dipengaruhi oleh sifat pekerjaan khususnya. Ini “lokal” orientasi masing-masing kelompok juga berbeda dari yang lain. Semua tiga kelompok dengan jelas dibedakan antara “kami” dan “mereka”. Perbedaan ini didukung oleh pengamatan saya dari mereka. Mereka berpakaian berbeda, dan mereka bekerja di ruang kerja jelas berbeda yang telah diserahkan berbeda. Mereka mengambil istirahat yang terpisah pada siang hari, dan nada yang bervariasi itu mereka berinteraksi derajat kekasaran. Kelompok elektronik berbicara tentang “keamanan kerja,” “sebuah perusahaan kecil,” dan “kesehatan dan asuransi gigi.” Lantai toko grup produksi berbicara tentang “bekerja lebih,” “upgrade dari perakitan,” dan “berada dalam kendali pekerjaan.” [Diskusi] tema tersebut ke dalam kelompok toko lantai produksi berorientasi terhadap orang, pertumbuhan divisi / perusahaan, dan strategi. Kelompok inspeksi disebutkan departemen inspeksi “diperluas,” “perbaikan dalam hal kontrol kualitas,” sistem kontrol “kualitas,” atau “kemitraan.” Beberapa diskusi lainnya [] tema dalam kelompok tersebut pertumbuhan divisi / perusahaan dan orientasi terhadap orang (Sackmann 1992).
Organisasi tidak, bagaimanapun, harus selalu subkultur homogen. Produk sosial eksplisit yang dihasilkan oleh subkultur dalam organisasi dapat secara luas beragam dan bahkan mengakibatkan countercultures. Begitulah kasus Udara Angkatan Darat sebagai pendukung pada awal, seperti Brigjen. Umum Billy Mitchell, mencoba menegaskan nilai kekuatan udara terhadap ketahanan budaya tradisional warfighting Angkatan Darat dan Angkatan Laut. Puncak dari kekuatan udara ketegasan counter budaya, baik melalui kata dan perbuatan menghasilkan pembentukan Angkatan Udara sebagai sebuah layanan yang terpisah pada tahun 1947. contoh serupa dari budaya counter militer juga ada di Angkatan Laut (misalnya, tandingan kapal selam nuklir Laksamana Rickover) dan Angkatan Darat (misalnya, skunkworks Umum Hutton’s yang menciptakan helikopter bersenjata) (Zald dan Berger 1978).
Dalam contoh yang lebih kontemporer, peneliti Joanne Martin dan Caren Siehl dari Stanford University (1983) melakukan analisis terhadap peristiwa dan cerita yang berkaitan dengan kepemilikan John DeLorean sebagai kepala divisi di General Motors. Mereka menyimpulkan bahwa DeLorean menciptakan subkultur bertentangan dengan budaya GM perusahaan yang berbasis di nilai-nilai inti loyalitas, hirarki, dan kesesuaian. Eksekutif diharapkan untuk menunjukkan rasa hormat hormat untuk otoritas dan menerima perlakuan hormat dari bawahan; secara terbuka menyatakan kesetiaan kepada korporasi dan menjadi konservatif dalam pilihan mereka pakaian dan dekorasi kantor.
DeLorean mengambil langkah untuk menciptakan budaya counter yang akan mencoba untuk memaksa inovasi ketika ia tidak bisa mendapatkan ide-ide nya diterima oleh atasannya. Memanfaatkan dukungan para pengikutnya, DeLorean dan orang-orangnya menyatakan budaya baru dengan alternatif set nilai-nilai inti, produktivitas lebih memilih untuk menghormati, langkah-langkah tujuan kinerja untuk mengukur kesesuaian subjektif, dan kemandirian terhadap loyalitas buta. Mereka memakai gaya kontemporer, didekorasi ulang kantor mereka di warna cerah dan berani furnitur modern, dan dibuang prosedur birokrasi GM untuk merampingkan proses pengambilan keputusan. DeLorean juga menolak untuk berpartisipasi dalam upacara-upacara dan ritual menghormati yang secara luas di korporasi. Sebagai penolakan akhir dari nilai-nilai inti GM, DeLorean menyerang ikon GM, Corvair (sebelum Ralph Nader) pembangunan yang salah, kinerja yang tidak aman dan masalah pemeliharaan persisten. Untuk sementara, DeLorean mampu menjaga keseimbangan dalam garis lintang budaya dominan tentang toleransi, tetapi akhirnya bertemu dengan tdk disukai, ia telah diminta untuk meninggalkan perusahaan dan budaya counter hancur.
Contoh-contoh ini menggambarkan bahwa countercultures dapat memiliki keduanya produktif dan tidak produktif hasil. Mungkin kunci sukses tandingan (yaitu, pengundangan ideologi, nilai-nilai dan norma-norma) adalah kemampuan kelompok untuk menunjukkan bagaimana keanehan perusahaan sesuai dengan ideologi inti, nilai dan norma-norma budaya yang dominan. Konter budaya dalam pelayanan militer masih memiliki etos warfighters, meskipun melalui berbagai bentuk teknologi warfighting. Lembur, bomber strategis, kapal selam nuklir, dan serangan helikopter yang dipeluk oleh budaya masing-masing layanan. Analisis DeLorean menggambarkan bagaimana counter budaya dapat berfungsi dan akhirnya dipadamkan ketika mereka mendukung penolakan lengkap ideologi budaya yang dominan, nilai, dan norma.

 

Simbiosis antara UMUM ATAS BUDAYA ORGANISASI’S DAN PERUSAHAAN Subkultur
Beberapa orang mungkin debat yang datang pertama dalam suatu organisasi: budaya organisasi atau subkultur organisasi. Pertanyaan yang relevan dengan bab ini adalah bagaimana ideologi, nilai, dan norma-norma pujian subkultur budaya organisasi yang dianjurkan oleh kepemimpinan? Menjelaskan hubungan ini membutuhkan suatu pemahaman bahwa budaya memberikan para anggotanya dengan cara yang handal untuk menafsirkan lingkungan yang sangat ambigu. Adalah tanggung jawab pemimpin untuk menentukan fitur dari lingkungan yang relevan dengan organisasi dan kemudian memberikan asumsi dan dasar pemikiran untuk mendukung strategi operasinya.
pesan budaya itu pemimpin harus membahas ambiguitas yang berada di luar lingkup dari setiap subkultur organisasi untuk menjelaskan kepada karyawan. Kembali ke penelitian Sonja Sackmann dengan seorang konglomerat AS, ia menemukan bahwa tim manajemen puncak “didefinisikan dan membingkai sepotong realitas di mana anggota organisasi berperilaku dalam peran mereka sebagai karyawan.” Top secara konsisten dilakukan manajemen bisnis yang sangat terlihat dan keputusan personil yang memperkuat bisnis ‘ideologi, nilai-nilai dan norma-norma untuk sukses. wawancara-nya di seluruh organisasi menunjukkan bahwa subkultur fungsional bersama konseptualisasi manajer atas tentang bagaimana tugas-tugas yang dicapai dalam organisasi; bagaimana karyawan bisa maju; cara karyawan berhubungan satu sama lain; cara adaptasi dan perubahan yang dicapai, dan bagaimana baru pengetahuan diperoleh dan diabadikan. Intinya adalah bahwa subkultur yang berbeda dalam organisasi itu bersatu dalam pemahaman mereka tentang bagaimana mereka harus dilakukan untuk menghasilkan hasil organisasi yang sukses.
Temuan Sackmann’s memberikan pemahaman penting bagi para pemimpin yang mencoba mempengaruhi budaya organisasi mengingat potensi pengaruh subkultur organisasi. Para pemimpin harus menyadari bahwa pesan budaya mereka harus secara khusus alamat ambiguitas budaya berhubungan dengan praktek subkultur dalam organisasi, dan membatasi usaha mereka untuk menghilangkan perbedaan-perbedaan yang penting bagi identitas subkultur’s. Dengan kata lain, para pemimpin memiliki kesempatan yang lebih baik untuk menciptakan atau mengubah budaya organisasi jika mereka menerima dan menumbuhkan subkultur organisasi produktif dan konsisten mengkomunikasikan bagaimana karyawan harus melakukan agar organisasi untuk mencapai tujuannya.
Perubahan Budaya kemudian bergantung pada teknik komunikasi pemimpin ‘yang melintasi batas subkultural dan membawa pesan-pesan tentang ideologi, nilai-nilai dan norma yang dapat diinternalisasi oleh seluruh karyawan. Memo dan pernyataan visi tidak dapat mencapai semua tujuan. Pemimpin, namun memiliki berbagai teknik canggih komunikasi budaya yang mereka miliki untuk menghubungkan subkultur untuk tujuan yang menyeluruh dari budaya organisasi mereka.

 

BUDAYA SEBAGAI BENTUK MEKANISME Menghubungkan

Budaya bentuk berfungsi sebagai mekanisme yang menghubungkan dengan pemahaman mengembangkan jaringan di antara para karyawan. (Trice, 1988) Bentuk-bentuk budaya yang ditunjukkan dalam tabel pada halaman 293-94 bertindak sebagai media untuk berkomunikasi ideologi, nilai, dan norma-norma. Budaya bentuk memungkinkan para pemimpin untuk mengirim pesan tentang budaya diinginkan untuk mempengaruhi cara berpikir dan berperilaku. Budaya juga bentuk alamat aspek emosional dari organisasi yang biasanya disebut sebagai kohesi atau persahabatan. Organisasi sarjana Janice Beyer dan Harrison Trice rumit dalam hal ini:

 

Budaya tidak hanya bentuk bantuan sensemaking melalui makna yang mereka sampaikan, mereka juga membantu proses sensemaking melalui jaminan emosional mereka memberikan yang membantu orang bertahan dalam upaya mereka mengatasi. Formulir memberikan titik penahan beton, bahkan jika artinya mereka bawa tidak jelas dan hanya ditransmisikan tidak sempurna …. Juga banyak bentuk-bentuk budaya melibatkan emosi dan ekspresi, dengan ini ventilasi dari emosi, membantu orang untuk mengatasi stres.
lembaga Federal penuh dengan bentuk-bentuk budaya yang melayani tujuan ini. Namun tantangan yang dihadapi para pemimpin badan-badan strategis melibatkan membuat dan merancang bentuk-bentuk budaya yang dapat mendorong terjadinya perubahan dan memiliki umur panjang melampaui masa mereka. Bentuk-bentuk budaya yang memiliki umur panjang oleh sifat mereka seperti ritual dan upacara menegaskan kembali inti organisasi ideologi, nilai-nilai dan norma.
CARA DAPAT PEMIMPIN mendeteksi KARAKTERISTIK diinginkan dan tidak diinginkan BUDAYA ORGANISASI?

Produktif perubahan budaya akan terjadi jika pemimpin benar menganalisis budaya organisasi yang ada, dan mengevaluasi terhadap budaya atribut yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Akibatnya, pemimpin harus terlebih dahulu memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuan strategis bagi organisasi mereka dan mengidentifikasi tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Kedua tugas sendiri sulit, terutama bagi lembaga federal yang mengalami tingkat stabil perubahan dan reorientasi. Namun demikian, tanpa spesifikasi ini, setiap transformasi budaya adalah sebuah latihan buta.
Selanjutnya melakukan analisis terhadap organisasi ideologi yang ada, nilai-nilai dan norma. Dua pertanyaan penting bahwa para pemimpin harus bertanya adalah: (1) Apakah ada penjelasan hubungan sebab dan akibat, dan keyakinan yang telah diterima dan perilaku yang berlaku bagi pencapaian tujuan organisasi strategis? (2) Apakah anggota organisasi menghadapi ambiguitas tentang lingkungan eksternal dan proses kerja internal yang hanya dapat diperjelas oleh kepemimpinan organisasi?

Merumuskan strategi UNTUK DI TRANSFORMASI KULTUR ORGANISASI

kepemimpinan Strategis perlu transformasi jika untuk melayani organisasi. Transformational pemimpin harus beroperasi dari dasar moralitas yang tinggi dan praktek etis dan
Sebuah Daftar Definisi yang Bedakan
Formulir Belajar Sering Budaya
Ritus relatif rumit, dramatis, direncanakan set kegiatan yang mengkonsolidasi berbagai bentuk ekspresi kebudayaan ke dalam satu aktivitas, yang dilakukan melalui interaksi sosial, biasanya untuk kepentingan audiens.
Upacara Sistem beberapa ritual yang berhubungan dengan suatu peristiwa atau peristiwa tunggal.
Ritual Satu set, standar rinci tentang teknik dan perilaku yang mengelola kecemasan, tapi jarang menghasilkan dimaksudkan, konsekuensi teknis penting praktis.
Mitos Sebuah narasi peristiwa dramatis membayangkan, biasanya digunakan untuk menjelaskan asal usul transformasi sesuatu. Juga, suatu keyakinan diragukan tentang manfaat praktis dari teknik-teknik tertentu dan perilaku yang tidak didukung oleh fakta menunjukkan.

Saga Sebuah kisah sejarah yang menggambarkan prestasi yang unik dari kelompok dan perusahaan pemimpin-biasanya dalam hal kepahlawanan.
Legenda Sebuah narasi menyerahkan-down dari beberapa peristiwa indah yang didasarkan dalam sejarah tetapi telah dihiasi dengan rincian fiksi.

Sebuah kisah naratif berdasarkan peristiwa-benar sering merupakan kombinasi dari kebenaran dan fiksi

Sebuah cerita rakyat cerita fiksi sepenuhnya.

Olahraga Setiap objek, tindakan, peristiwa, kualitas, atau relasi yang berfungsi sebagai wahana untuk menyampaikan makna, biasanya dengan mewakili hal lain.

Bahasa Suatu bentuk atau cara tertentu di mana anggota kelompok menggunakan suara vokal dan tanda-tanda tertulis untuk menyampaikan arti satu sama lain.

Mutasi sikap bagian tubuh yang digunakan untuk mengungkapkan makna.
Fisik Hal-hal dari sekitar orang secara fisik pengaturan dan menyediakan mereka dengan stimuli sensorik langsung ketika mereka menjalankan kegiatan budaya ekspresif.
Bahan artefak objek diproduksi oleh orang-orang untuk memfasilitasi kegiatan budaya ekspresif.

Diadaptasi dari Trice, 1984.
memiliki pemahaman mendasar tentang faktor-faktor yang sangat kompleks yang mendukung dan membuat usaha bersama mungkin dalam sebuah organisasi. Mereka pribadi harus bertindak sesuai dengan nilai-nilai produktif dan keyakinan, dan mereka harus mengajar orang lain untuk melakukan hal yang sama. Mereka harus menyebarluaskan budaya. Para pemimpin metode kunci strategi harus diikuti untuk mengubah budaya adalah mengajar secara simbolis. Jenis strategi melibatkan kerajinan seni cerita baru, simbol baru, tradisi baru, dan bahkan humor baru sehingga ambiguitas seputar kehidupan organisasi dapat produktif dikelola oleh semua anggota organisasi. Tanpa pemahaman-berbagi jaringan kolektif berarti revisi-cara baru dalam bertindak dan berpikir tidak dapat diinternalisasi oleh anggota organisasi.
Budaya adalah dalam duduk dan sulit untuk berubah, tapi pemimpin dapat mempengaruhi atau mengelola budaya organisasi. Hal ini tidak mudah, dan tidak dapat dilakukan dengan cepat, tetapi para pemimpin dapat memiliki efek pada budaya. Schein menjabarkan beberapa langkah tertentu pemimpin dapat menggunakan:

* Apakah para pemimpin memperhatikan, mengukur dan kontrol. Sesuatu yang sederhana seperti apa yang ditekankan atau diukur, dari waktu ke waktu, dapat berpengaruh terhadap budaya organisasi. Satu contoh dari hal ini adalah penekanan pada formulir di atas substansi. Jika para pemimpin lebih memperhatikan bentuk, budaya organisasi dapat mengembangkan di mana orang mulai percaya bahwa substansi rekomendasi kurang penting daripada cara disajikan. Satu dapat mengingat ketika perhatian lebih telah dibayarkan ke format viewgraphs digunakan dalam briefing dari apa yang dikatakan, apa yang kita mencirikan sebagai “obat cuci mata.”

* Mana Anda pikir orang akan memfokuskan upaya mereka sekali menjadi menerima bahwa presentasi licin adalah apa yang para pemimpin cari? Bagaimana mungkin Anda pergi tentang perubahan aspek budaya organisasi? Pertimbangkan asumsi budaya dan keyakinan yang mendasari “tanpa cacat” mentalitas organisasi. “Anda harus selalu sempurna; kesalahan tidak diperbolehkan.” Jika asumsi ini mencerminkan aspek disfungsional budaya organisasi, bagaimana Anda akan pergi tentang mengubah persepsi itu?

* Pemimpin reaksi terhadap insiden kritis dan krisis organisasi. Cara pemimpin bereaksi terhadap krisis mengatakan banyak tentang nilai-nilai organisasi, norma dan budaya. Krisis, dengan sifat mereka, membawa nilai-nilai yang mendasari organisasi inti. Sering kali, di sinilah retorika menjadi jelas. Reaksi terhadap krisis biasanya sangat terlihat, karena perhatian semua orang terfokus pada peristiwa atau situasi. Memutus hubungan antara tindakan dan kata-kata biasanya akan terlihat, dan tindakan selalu bicara lebih keras daripada kata-kata. Selain itu, krisis tidak hanya membawa banyak perhatian, ia juga menghasilkan banyak keterlibatan emosional pada bagian yang berkaitan dengan organisasi, terutama jika krisis mengancam kelangsungan hidup organisasi. Hal ini akan meningkatkan potensi baik untuk memperkuat budaya yang ada, atau mengarah ke perubahan budaya. Krisis tersebut dapat memberikan kesempatan bagi pemimpin untuk mempengaruhi budaya organisasi baik yang positif atau negatif.
* Pemodelan peran sengaja, mengajar, dan pelatihan. Tidak ada yang bisa menggantikan para pemimpin “berjalan pembicaraan mereka.” Contoh pribadi pemimpin strategis dapat mengirim pesan yang kuat kepada anggota organisasi, terutama jika etis dan konsisten. Memperkuat bahwa contoh dengan pengajaran dan pelatihan akan membantu orang lain untuk menginternalisasi nilai-nilai yang diinginkan.
* Kriteria untuk alokasi imbalan dan status. Konsekuensi dari perilaku-perilaku apa yang dihargai dan apa yang dihukum-secara signifikan dapat mempengaruhi budaya. Jika organisasi bereaksi terhadap ide-ide baru dengan mengejek ide-ide dan mereka yang mengusulkan mereka, tidak akan lama sebelum orang percaya bahwa ide-ide baru tidak menyambut atau diinginkan. Salah satu kepercayaan budaya organisasi dianggap tercermin dalam pernyataan: “Jangan menimbulkan pertanyaan atau saran perbaikan, karena tidak ada yang akan datang itu dan Anda hanya akan mendapat kesulitan.” Jika Anda berada di pemimpin strategis organisasi, langkah apa yang dapat Anda lakukan untuk mengubah sistem penghargaan untuk mengubah aspek budaya?
* Kriteria untuk rekrutmen, seleksi, promosi, pensiun dan pengucilan. Salah satu cara ampuh untuk mengubah budaya organisasi adalah melalui tipe orang dibawa masuk ke dalam, ditahan, dan maju dalam organisasi. Anda harus dapat mendirikan basis budaya yang dikehendaki dalam suatu organisasi dengan membawa dan memajukan individu dengan nilai yang Anda inginkan, dan menghilangkan mereka dengan nilai dasar yang tidak diinginkan.

 

Itulah yang organisasi yang berusaha ketika mereka mengusulkan memperketat standar penerimaan untuk menyaring tak diinginkan. Strategi ini konsisten dengan keyakinan bahwa permasalahan yang dialami oleh organisasi hasil dari sebuah “apel beberapa buruk” dan tidak mencerminkan masalah sistemik. Namun, jika ada bias budaya yang kuat, mungkin terlalu kuat untuk diubah oleh seleksi sendiri.
Akademi-akademi militer organisasi yang berubah dari seperempat dari keanggotaan mereka setiap tahun, yang harus menyediakan kesempatan bagi perubahan budaya organisasi sebagai anggota baru dibawa masuk menangkap, bagaimanapun, adalah bahwa sosialisasi dari para anggota baru terletak pada tangan mereka yang telah menjadi bagian dari budaya yang ada. Bagaimana bisa akademi militer membuat perubahan budaya sistemik tidak hilang oleh proses sosialisasi anggota baru melalui?
* Organisasi desain dan struktur. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, mengubah struktur dasar organisasi mungkin cara mengubah norma-norma yang ada, dan karenanya budaya. Sebagai contoh, budaya ketidakpercayaan antara para pemimpin dan anggota organisasi dapat diperparah oleh garis “” struktur yang menghambat komunikasi vertikal.
* Organisasi sistem dan prosedur. Definisi paling sederhana dari budaya adalah “itu cara kita melakukan hal-hal di sini.” Rutinitas atau prosedur dapat menjadi begitu tertanam bahwa mereka menjadi bagian dari budaya, dan mengubah budaya memerlukan perubahan yang rutinitas. Kita semua bisa memikirkan organisasi di mana pertemuan mingguan atau bulanan mengambil hidup sendiri, menjadi lebih formal, panjang, dan rumit, dan menjadi satu-satunya cara informasi bergerak dalam organisasi. Mengubah budaya itu untuk meningkatkan komunikasi hanya bisa dilakukan dengan mengubah prosedur rapat atau pertemuan menghilangkan sama sekali.
* Desain ruang fisik, fasad, dan bangunan. Dampak dari desain bangunan pada budaya dengan mudah dapat diilustrasikan dengan mempertimbangkan tunjangan eksekutif dalam suatu organisasi. Organisasi yang menurut Anda akan memiliki budaya lebih terbuka dan partisipatif, di mana eksekutif puncak telah memesan tempat parkir, kantor lantai atas, lift khusus dan eksekutif ruang makan, atau satu di mana kantor eksekutif tidak dipisahkan dari sisa perusahaan dan taman eksekutif dan makan di tempat yang sama sebagai karyawan mereka?
* Cerita tentang peristiwa-peristiwa penting dan orang-orang. Ini adalah cara yang budaya diabadikan dalam sebuah organisasi, dalam hal ini membantu mendefinisikan dan memperkuat identitas organisasi. Dengan apa peristiwa dan kisah-kisah mereka menekankan, pemimpin pengaruh identitas itu.
* Formal laporan filosofi organisasi, kredo, dan grafik. Ini adalah pemimpin cara yang paling sering mencoba dan pengaruh organisasi mereka, dan mencakup visi atau pernyataan misi dan laporan) (atau organisasi pemimpin nilai-nilai dan filsafat. Sendiri, Namun, laporan formal akan memiliki pengaruh yang kecil terhadap budaya organisasi. Mereka harus dikaitkan dengan tindakan untuk mempengaruhi budaya.

Schein memiliki lima pedoman bagi pemimpin:
1. Jangan menyederhanakan budaya atau bingung dengan iklim, nilai, atau filosofi perusahaan. Budaya mendasari dan sangat menentukan variabel-variabel lainnya. Mencoba untuk mengubah nilai-nilai atau iklim tanpa mendapatkan pada budaya yang mendasari akan sia-sia.
2. Jangan hanya label budaya sebagai sumber daya manusia (baca “sensitif-Feely”) aspek organisasi, hanya mempengaruhi sisi manusianya. Pengaruh Budaya jauh melampaui sisi manusia organisasi untuk mempengaruhi dan pengaruh misi dasar dan tujuan.
3. Jangan berasumsi bahwa pemimpin dapat memanipulasi budaya karena ia bisa mengendalikan banyak aspek lain dari organisasi. Budaya, karena sangat ditentukan dan dikendalikan oleh anggota organisasi, bukan pemimpin, berbeda. Budaya mungkin berakhir mengendalikan pemimpin bukannya dikendalikan oleh dia.
4. Jangan berasumsi bahwa ada “benar” budaya, atau bahwa budaya yang kuat adalah lebih baik daripada yang lemah. Harus jelas bahwa budaya yang berbeda mungkin cocok organisasi yang berbeda dan lingkungan mereka, dan bahwa keinginan budaya yang kuat tergantung pada seberapa baik mendukung tujuan strategis organisasi dan tujuan.
5. Jangan berasumsi bahwa semua aspek budaya suatu organisasi adalah penting, atau akan memiliki dampak besar terhadap fungsi organisasi. Beberapa unsur budaya organisasi mungkin memiliki dampak kecil pada fungsi, dan pemimpin harus membedakan mana elemen yang penting, dan fokus pada mereka.
PENUTUP PIKIRAN
Pemahaman budaya, dan bagaimana mengubahnya, adalah keterampilan yang sangat penting bagi para pemimpin berusaha untuk mencapai hasil strategis. Strategis pemimpin memiliki perspektif yang terbaik, karena posisi mereka dalam organisasi, untuk melihat dinamika budaya, apa yang harus tetap, dan apa yang perlu transformasi. Ini adalah inti dari keberhasilan strategis.

Simak

Baca secara fonetik